2008年英國人Richard Anthony Jafrato第一次踏入海爾園區時，企業的規模遠超預期。5萬名員工、現代化的廠房、井然有序的生產流程。“不敢相信，我之前從未聽說過這個品牌。”他日后回憶道。
彼時，Richard剛結束在跨國巨頭的工作，創辦了自己的公司。他在尋找一款能夠進入英國市場的中國制造產品。他在中國市場的考察中，挑選了兩臺樣機帶回英國，其中一臺是海爾生物的超低溫保存箱，最終對比測試給了他答案——競品在6個月內生銹、失效，而海爾生物的超低溫冰箱始終穩定運轉。“那時候我就知道，這會是一款能夠進入英國市場的產品。”于是他成為海爾生物的代理商。
2016年，他的公司經并購成為海爾生物英國子公司。如今，Richard所率領的海爾生物英國子公司規模已成為英國行業TOP3，團隊從最初3個人擴展到33人，營業額在10年間增長達200多倍。
在Richard看來，這10年的真正變化，并不僅僅是數字增長。“最開始，客戶認可的是產品；后來，他們開始相信品牌；再后來，我們完全融入海爾的文化，英國團隊與總部共創，為更多客戶提供更多有創造性的方案與及時響應服務。”
這是海爾生物在英國的故事，也是一個中國品牌在歐洲高端科研市場“從進入到深耕”的縮影。
十年間，英國子公司從最初3個人擴展到33人，很多員工都從基層成長起來。
靠用戶體驗讓產品轉化為品牌認同
2008年，中國產品出海仍是低端制造業為主的年代，在生命科學這類高端設備領域，中國品牌鮮有表現。所以當Richard決定將海爾生物產品引入英國市場，發現真正的挑戰才剛剛開始。
“最大的困難是銷售一個中國品牌，很多客戶天然更信任歐洲本土品牌。”Richard坦言。彼時的英國生命科學市場，長期被歐美品牌占據，且用戶對設備穩定性極其敏感，一臺超低溫冰箱，存儲著幾十年科研積累的珍貴樣本，一旦失效，損失無法逆轉，高校、醫院、藥企往往形成了穩定的采購慣性。
一家中國品牌的產品如何收獲他們的信任？
Richard用了一個很生活化的辦法來打破這種懷疑。他會指著客戶桌上的iPhone問：“你認為這臺手機是在哪里生產的？”在他看來，海爾生物擁有一套成熟、穩定、規模化的工業體系，產品在功能、性能和實用性等方面都處于全球領先水平，自己要做的是用產品敲門。
公司最開始與大英生物樣本中心（UK Biocentre）合作，以試用開始，經過半年的考核，海爾生物超低溫保存箱獲得用戶認可。
這個成功案例在英國科研界引發了連鎖反應，英國子公司逐步收到更多關注與訂單。
僅有產品信任還不夠。真正的品牌深化，體現在一個更重要的能力上——快速響應。
“我們的客戶在銷售人員查看報價后當天或24小時內收到報價并不罕見，而一些供應商提供報價可能需要數月時間。”Richard說。在英國，許多歐洲品牌報價慢、交付周期長、售后流程繁復，而海爾生物的快速響應能力和本地庫存體系形成了競爭優勢。
這種能力在2024年倫敦瑪麗女王大學的項目中得到了充分體現。
這是一個近乎“厘米級”的改造——實驗室空間極其狹窄，64臺舊設備需要同步拆除、更換，同時不能影響科研工作繼續運行。大多數品牌習慣于提供標準產品。
但Richard的團隊做出了不同的選擇。在收到需求僅48小時內，英國子公司便聯動青島總部研發部門完成了需求拆解，并向客戶交付了精確的CAD設計圖紙。客戶為之震驚——“大部分品牌更習慣提供標準品，很少有企業會為了1厘米的空間差異重新調整設計。”
項目的成功交付形成了口碑效應。次年，倫敦帝國理工學院主動尋求合作，同樣采購了64臺生物安全柜。
海爾生物海外市場總經理王文明對此總結道：“海外客戶在不認知你的情況下，只會看你有哪些合作對象。所以我們先建立市場樣板，再用樣板證明產品，同時通過服務保證持續口碑。”
從帝國理工到大英生物樣本中心再到制藥客戶，一個標桿客戶群落逐步形成。越來越多的英國實驗室出現了“海爾方案”，海爾生物也從設備生產商逐步成長為一個在英國深耕的品牌。
越來越多的英國實驗室出現了“海爾方案”，海爾生物也從設備生產商逐步成長為一個在英國深耕的品牌。
一個中國企業，如何真正融入海外？
對于Richard來說，個人身份真正的改變來自2016年。
這一年，海爾生物正式收購了Richard的英國團隊，他從分銷商轉變為海爾生物英國子公司總經理。這不僅是身份的轉變，更反映了海爾生物對本地管理能力的信任——它看重的是Richard對市場的深刻理解和與客戶建立的信任基礎。
身份的轉變隨之帶來了管理理念的革新。海爾生物強調“人單合一”，而Richard對這一理念的理解是——給予員工真正做決定的權力。“即使我是總經理，也不代表我不會去倉庫搬貨。”他說，“大家都是為了客戶而工作。”
在創業初期，這并不是一句空話。Richard身兼數職——修冰柜、開叉車、裝貨、送貨。但隨著公司規模擴大，他逐漸認識到，一個全球企業的管理者必須學會放手。
十年間，英國子公司從最初3個人擴展到33人，很多員工都從基層成長起來，其中Harry的職業軌跡最具代表性。他初入公司時只是一名初級銷售。在Richard的信任和授權下，他逐步晉升為大客戶經理、區域銷售經理，再成為國際產品經理，負責海爾生物全球液氮罐產品線的規劃。Faraz則從區域銷售成長為區域銷售負責人。這種快速的職業躍遷在傳統歐洲企業中很少見。
與此同時，海爾生物為他們建立起一套跨文化協同機制，由專門的協同團隊承擔“文化翻譯”的角色。“協同團隊會把用戶需求翻譯給研發團隊。”海爾生物歐美大區總監藍恭初說，“比如英國子公司反饋用戶只差1厘米空間放不下設備，但研發會覺得沒必要重新開模。這個時候，就需要有人去解釋：這1厘米，對客戶來說可能意味著實驗室能不能多擺一臺設備。”
隨著員工的不斷成長與彼此認同感的加深，如今，英國子公司不僅負責銷售，還覆蓋安裝、售后、維保、應用支持、項目管理等全生命周期服務，甚至開始直接參與研發環節，這成為海爾生物在海外市場的差異化能力。
“很多海外品牌中間隔著經銷商，但我們可以直接觸達用戶，把需求快速傳回中國。”藍恭初說。一個曾經被認為較為漫長的制造業前后端反饋流程，開始變得異常敏捷。
讓本地需求驅動全球創新
這種敏捷的反饋機制，正在驅動全球創新。
針對歐洲環保法規的變化，英國員工在對接客戶時發現，歐洲用戶希望更早切換環保制冷劑。他們將這一需求快速反饋給總部。僅用半年時間，海爾生物完成了立項、研發、驗證，上市了碳氫制冷劑離心機。
這不是“總部決定，分支執行”的傳統模式，而是“本地發現需求，總部快速響應，全球受益”的創新模式。
NHS蘇格蘭項目則展現了本地化運營的價值。2020年，Richard的團隊成功進入NHS蘇格蘭的供應鏈框架。次年，蘇格蘭需要大量超低溫冰箱存儲疫苗時，英國子公司庫存中正好有約18臺零下86度、100升的冰箱，能夠及時直接供給NHS。這次合作建立了信任。此后，NHS不僅繼續采購超低溫冰箱，還大規模采購藥品柜。更重要的是，NHS這樣的標桿客戶成為其他英國醫療機構的參考。
2026年是海爾生物英國子公司成立的第十年，在開啟新十年的起點上，Richard對生命科學行業的前景充滿信心。從業33年的他，看到了一個持續的投資熱潮。全球政府和企業都在加大對生物科技、制藥研發的投入。“我們在一個穩定、持續增長的行業工作。”他說。
他對海爾生物在這個領域的下一步充滿期待：“我們下一步要重點布局自動化實驗室解決方案和血液管理系統。”同時，他也期待能與青島總部有更多創新協同。Richard希望英國員工不再只問“總部讓我做什么”，而是在主動思考“我能為全球市場創造什么價值”。
這正是他期待看到的轉變。
從分銷商到海爾生物英國子公司的16年，不僅是一個企業的國際擴張，更是一種雙向的、相互影響的全球化過程。
Richard改變了——從一個英國創業者成長為跨國公司管理者，以海爾“人單合一”理念帶動團隊不斷創造佳績。海爾生物也在改變——從一個以中國制造為中心的企業，逐步在全球打造在地化運營體系，聽取一線市場的聲音，讓各地的創新想法反饋到產品研發。
當越來越多像Richard這樣的本地管理者成為中國品牌的代言人，當“中國創造”的技術和文化在全球各地生根發芽，中國品牌的全球創牌之路將更加寬廣。
青島財經日報/首頁新聞記者 高奕靜
責任編輯：林紅
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